Interviews met directeuren CSO's
- Radboud van Delft
- 8 mei 2023
- 5 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 11 mei 2023
Inleiding
In de periode mei 2022 tot en met april 2023 heb ik een aantal directeuren van organisaties met een maatschappelijke missie (civil society organisaties, CSO’s) geïnterviewd. Het primaire doel was om mijn kennis en inzichten te verbreden ten behoeve van mijn adviespraktijk bij Good Purpose. Ook wil ik de resultaten gebruiken voor het schrijven van een aantal blogs op deze website. Hier geef ik een samenvatting van de belangrijkste resultaten van de interviews.
Ik heb de volgende directeuren geïnterviewd:
Dirk Jan Verdonk, World Animal Protection, 13 mei 2022
Garance Reus, Plan Nederland, 27 mei 2022
Andy Palmen, Greenpeace Nederland, 8 maart 2023
Wilco de Jonge, College voor de Rechten van de Mens, 27 maart 2023
Anne Hilhorst, Wakker Dier, 4 april 2023
Julie Verhaar, Terre des Hommes, 19 april 2023
Annemiek Dresen, NewBees, 25 april 2023
Daarnaast heb ik ook mijn eigen ervaringen, vooral bij PAX, meegenomen.
Ik dank alle geïnterviewde directeuren voor hun tijd en openhartigheid en de boeiende gesprekken!
Succes- en faalfactoren
De meest genoemde succes- en faalfactoren van CSO’s betreffen de strategie en de medewerkers.
Een cruciale succesfactor is te zorgen voor een duidelijke en gedragen strategie met een heldere focus en positionering. Een faalfactor is te veel willen doen vanuit hoge ambities en interne en externe druk. Durf moeilijke keuzes te maken: wat doe je wel en wat niet; wat hoort bij je kern. Ga niet te veel verwateren. Bedenk waar je de beste in wil zijn en ga daarin excelleren. Zorg dat je onderscheidend, agendabepalend, zichtbaar, relevant en urgent bent.
Focus op impact in plaats van op output en maak een effectieve strategie om veranderingen te bewerkstelligen. Zorg voor een lange adem, dus een consistente lange-termijnstrategie met bijbehorende financiering. Belangrijk daarbij is dat je strategisch coherent bent, dat je de strategie vertaalt in concrete plannen en programma’s en dat je de gekozen strategie consequent toepast in de uitvoering. Zie ook https://www.goodpurpose.nl/blog.
De andere belangrijke succesfactor gaat over medewerkers: zorg dat de juiste mensen met de juiste competenties op de juiste plek zitten. Doe geen concessies bij selectie van medewerkers en zorg dat medewerkers optimaal kunnen renderen.
Medewerkers kunnen ook een faalfactor zijn. Werken voor een organisatie met een maatschappelijke missie trekt een bepaald soort mensen aan. Dat leidt tot een sterk waardengedreven cultuur en kan leiden tot te veel vragen, over grenzen heen gaan en zich weinig aantrekken van hiërarchie. Maar ook tot te hard werken en onvoldoende balans tussen werk en privé. Het thuiswerken tijdens en na corona heeft dat nog versterkt. Sommige directeuren geven aan dat het vele thuiswerken, ook nu de beperkende maatregelen al lang zijn opgeheven, naast een aantal voordelen ook tot problemen leidt in de onderlinge samenwerking, binding, cohesie en de het kunnen leren van elkaar.
Andere genoemde succesfactoren zijn:
Zorg dat de financiën en fondsenwerving op orde zijn.
Richt je vooral op duurzaam generen van extra inkomsten i.p.v. op kosten besparen.
Zorg dat je niet donor-driven wordt.
Stuur op een beperkt aantal KPI’s (key performance indicators).
Bewaak je onafhankelijkheid en bewegingsvrijheid.
Zorg voor een sterke Raad van Toezicht met ervaring in CSO’s en fondsenwerving.
Zorg voor een goede relatie met je stakeholders.
Hoe succesvol zijn CSO’s?
Dat verschilt uiteraard, sommige CSO’s zijn meer succesvol dan anderen. En het is ook maar hoe je het bekijkt. Het glas is vaak halfvol, en dus ook halfleeg. Er worden zeker successen behaald op de onderwerpen, in de gebieden of voor de doelgroepen waar de organisatie actief is, maar men zou graag meer mensen willen bereiken of meer willen doen. De ambities van CSO’s zijn hoog. Niet alles lukt altijd, want de complexiteit van de issues is groot en de omstandigheden zijn vaak lastig. Succes komt in veel gevallen pas op langere termijn.
Ook kan het voor CSO’s lastig zijn om impact te meten, al wordt daar wel veel aandacht aan besteed. Veel CSO’s meten hun succes op basis van een aantal KPI’s (key performance indicators) waarop regelmatig wordt gerapporteerd. CSO’s werken vaak met veranderingstheorieën (theories of change) om te bepalen hoe ze impact kunnen bereiken. Maar attributie, dat wil zeggen: wat is de specifieke bijdrage van een CSO of een bepaald programma op een bepaalde indicator, is moeilijk vast te stellen omdat ook andere actoren en factoren hierop van invloed zijn. Maar het is al heel nuttig om in een organisatie met elkaar te bespreken wat de meest relevante indicatoren zijn. Een van de CSO’s waarmee ik sprak doet bij campagnes of projecten vooraf en achteraf een lichte ‘impact review toets’ om de te verwachten en de gerealiseerde impact in te schatten. Dat is deels subjectief, maar het gesprek erover is minstens zo belangrijk als de exacte score.
Om succesvol te zijn moet je een lerende organisatie zijn. Bouw dus voldoende tijd en ruimte in voor reflectie, evaluaties, analyses, leren en bijsturen. De veranderingstheorieën moeten voortdurend worden vernieuwd en herijkt.
Hoe worden medewerkers betrokken bij besluitvorming over strategie en beleid?
In veel CSO’s praten medewerkers mee over de strategie en hebben daar ook invloed op. Maar vaak is die invloed wel beperkt. Medewerkers praten vooral mee vanuit hun eigen expertise, maar de directie hakt de knopen door. Het is lastig om medewerkers verantwoordelijkheid te laten nemen voor organisatorische beslissingen en financiering. En medewerkers kijken toch naar de directie voor visie en lastige keuzes.
Iedereen overal over mee laten praten is volgens sommigen een valkuil; de grootste mond regeert dan. Brede inspraak door iedereen kan het ook stroperig maken. Beter is dan wellicht om een beperkt aantal mensen vanuit verschillende afdelingen mee te laten praten die meer feeling hebben met strategische vraagstukken of een specifiek onderwerp.
Medewerkers hebben meer zeggenschap als het gaat om de uitwerking van de strategie naar team- of afdelingsplannen en programma’s, het hoe en de uitvoering.
Organisatiecultuur
De organisatiecultuur verschilt uiteraard tussen organisaties. Maar er zijn wel een aantal overeenkomsten of veel voorkomende kenmerken in de cultuur van CSO’s, zoals:
betrokken
waardengedreven
solidair
gedreven
te hard werken
dingen persoonlijk aantrekken.
Ook zijn genoemd:
de lat ligt hoog
hoge professionaliteit
activistisch
inhoudelijk
hechten aan autonomie
weinig aantrekken van hiërarchie
klagen
grensoverschrijdend
conflictmijdend, risicomijdend
faalangst
braaf
human centred
helpen
samenwerken
praktisch, no-nonsense.
Medewerkerstevredenheid
Veel CSO’s doen regelmatig een gestructureerd medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO). Daarbij is een goede en zichtbare follow-up, laten zien wat je met de resultaten doet, van groot belang. Anders zal het de aanwezige ontevredenheid alleen maar versterken. Een valkuil bij MTO’s is dat je alleen vraagt naar wat je zelf al in beeld hebt, terwijl je blinde vlekken kunt hebben. Geef dus ruimte om ook andere onderwerpen te benoemen. Tevens wordt aangegeven dat een MTO aanvullend moet zijn op goed management en het goed in gesprek zijn met teams en individuele medewerkers.
De mate van tevredenheid van medewerkers varieert uiteraard. Er is soms ontevredenheid onder medewerkers over management, besluitvorming en werkdruk. Tevredenheid is er vaak over autonomie. En er is veel betrokkenheid bij de inhoud van het werk en partners.
Knelpunten en uitdagingen
De knelpunten en uitdagingen van CSO’s zijn heel uiteenlopend. Een aantal genoemde issues betreffen bijvoorbeeld:
werkdruk
ziekteverzuim
cultuur
diversiteit
sociale veiligheid
leren
managen van groei
middelen en financiering
compliance en bureaucratie
legitimiteit en representativiteit
governance; bestuur en toezicht
internationale afstemming
communicatie naar achterban
digitale wereld, kunstmatige intelligentie, big data
basisprocessen en -systemen op orde brengen.
Pareltjes
Ter afsluiting een aantal mooie citaten van de geïnterviewde directeuren:
Bedenk waar wil je de beste van de wereld in zijn.
Zorg dat je niet alleen gelijk hebt, maar het ook krijgt.
Focus houden betekent soms ook minder snel op de buitenwereld reageren.
Je moet balanceren tussen lange-termijnsysteemverandering en korte-termijnsuccessen laten zien.
Overheid en NGO’s houden elkaar gevangen in compliance, maar de vraag is wat we er van leren.
Soms is impact meten duurder dan het teweeg brengen van de verandering zelf.
Geld wordt gezien als de maat der dingen; dat is spreadsheet-wisdom.
We zijn zo lean dat het niet meer efficiënt is.
Ik ben trots op de enorme groep mensen die ons steunen.
Blijf niet te lang op één plek, je leert het meest door veranderen.
Neem jezelf niet te serieus, als persoon en als organisatie.
Het is nooit af.
Opmerkingen