Strategische focus: kiezen en excelleren

Inleiding

Op basis van mijn adviespraktijk bij Good Purpose, eerdere werkervaring en een serie recente interviews met een aantal directeuren deel ik graag mijn inzichten over strategie, organisatie en bedrijfsvoering van maatschappelijke organisaties. Dit eerste blog gaat het belang van strategische focus.

Oneindig veel werk

Maatschappelijke organisaties hebben een maatschappelijke missie. Dat is hun bestaansrecht. Of het nou gaat om noodhulp, ontwikkelingssamenwerking, eerlijke handel, vrede en veiligheid, mensenrechten, gezondheid, natuur en milieu, dierenwelzijn, kunst en cultuur, sociale rechten, maatschappelijke ondersteuning of andere goede doelen, er is altijd oneindig veel werk te doen. Zowel vanuit de externe omgeving (doelgroepen, belanghebbenden, samenwerkingspartners, financiers) als vanuit de eigen organisatie (medewerkers, vrijwilligers) is er continu druk om meer te doen. Zeker als je succesvol bent wordt er aan je getrokken en nee zeggen is dan een hele kunst. Medewerkers, managers en bestuurders van maatschappelijke organisaties hebben enorm veel passie en ambitie om de wereld te verbeteren en mensen te helpen. Dat is een enorme kracht, maar kan ook een valkuil zijn.

Om effectief te zijn moeten maatschappelijke organisaties keuzes maken: wat doe je wel en - vooral - wat doe je niet. De capaciteit en financiële middelen zijn natuurlijk altijd beperkt. Maar ook als er een overschot aan mensen en middelen zou zijn kan de aandacht van de organisatie niet op alles gericht worden. Voor iedere organisatie is het onmogelijk om overal goed en succesvol in te zijn.

Maatschappelijke organisaties moeten dus strategische keuzes maken. Dat klinkt misschien als een open deur. Toch blijkt het voor veel organisaties in de praktijk lastig om echt scherpe keuzes te maken. Vaak beschrijft een strategie vooral wat de organisatie toch al deed, met een paar extra schepjes er bovenop om meer inkomsten te werven en de activiteiten uit te breiden. Maar meer van hetzelfde is lang niet altijd de beste optie om maximale impact te realiseren. Less is more. En nog lastiger is het vaak om de gemaakte keuzes consequent door te voeren. Daarvoor is het nodig dat de keuzes goed onderbouwd zijn en dat er breed draagvlak is in de organisatie en bij de belangrijkste belanghebbenden. Een duidelijke strategische visie en koers, die richting en houvast geven.

Toegevoegde waarde

Bij de te maken strategische keuzes kan het gaan om keuzes met betrekking tot doelgroepen, thema’s, het type activiteiten en/of geografische gebied. Mogelijk ook financieringsvormen, bijvoorbeeld wel of geen subsidies van overheden of donaties van bedrijven.

De strategische keuzes moeten uiteraard passen bij de missie; wat draagt het meeste bij aan het realiseren van de missie? Dat brengt je bij de vraag: wat heeft het meeste impact, en hoe weet en meet je dat? Daarover meer in een van de volgende blogs.

Stel jezelf de vraag: waarin kan je excelleren, waar zit je grootste toegevoegde waarde en waar wil je de beste in zijn? Focus vooral daarop. Andere criteria die je kan toepassen: waarin kan je je onderscheiden van andere organisaties, waarin kan je agenda bepalend zijn en waarmee ben je het meest herkenbaar voor je achterban (leden, donateurs, vrijwilligers), partners en financiers. Alhoewel dat laatste de nodige vernieuwing in de weg kan staan, dus daar moet je wel kritisch op zijn. Ook is relevant waar financiering voor kan worden gevonden. Daarbij moet gewaakt worden voor het risico dat donoren de prioriteiten van de organisatie gaan bepalen. Je moet daarom eerst zelf bepalen waar je je op wil richten, en dan pas onderzoeken hoe er financiering voor gevonden kan worden. Daarom is het belangrijk om voldoende vrij besteedbare middelen te hebben zodat je onafhankelijk van donoren op basis van je missie keuzes kan maken.

Als de strategische keuzes eenmaal gemaakt zijn is het zaak te zorgen dat de hele organisatie er van doordrongen is, dat ze worden uitgewerkt in plannen, programma’s en budgetten, en vooral dat je er consequent aan vast houdt, ook bij interne of externe druk.

Stoppen

Het moeilijkste is te besluiten om bepaalde dingen niet meer te doen. Omdat ze onvoldoende impact hebben of om ruimte te maken voor andere dingen die meer prioriteit verdienen. Of juist omdat het heel succesvol was en het doel min of meer is bereikt. Zeker als het gaat om thema’s of doelgroepen waar de organisatie groot en bekend mee is geworden is dat lastig. De neiging van de organisatie zal zijn door te gaan met wat de organisatie al vele jaren of zelfs gedurende haar hele bestaan heeft gedaan. Sommige medewerkers of vrijwilligers zijn misschien juist vanwege dat thema of die doelgroep voor de organisatie gaan werken. Als je bijvoorbeeld bij Greenpeace bent gaan werken om walvissen te redden is het moeilijk om te accepteren dat andere onderwerpen, zoals klimaat, belangrijker zijn geworden en de organisatie daar al zijn energie op wil richten.

Het allermoeilijkste is om helemaal te stoppen als organisatie. Iedere organisatie neigt naar continuïteit. Er is veel moed voor nodig om te constateren dat de organisatie waaraan je verbonden bent onvoldoende bestaansrecht meer heeft. Maar mogelijk zijn nieuwe organisatievormen effectiever of zijn andere maatschappelijke doelen belangrijker geworden. Eigenlijk moet iedere maatschappelijke organisatie streven naar zijn eigen overbodigheid. Want wat is er mooier dan te kunnen zeggen: mission accomplished!

#GoodPurpose #strategie #strategisch #focus #missie #maatschappelijk #organisatie #impact #CSO